解读餐饮供应链三大核心问题(二)

2021-07-27 16:06:54 来源:原创 作者:厨师证 阅读量:3

1、如安在差异化需求和口感安稳性之间找到平衡。

咱们的客户分为两种类型,根据客户类型,需求也分为两种:

榜首种是增量客户。

有的本来没有才能卖小龙虾,自己也没有厨师;有的买的是鲜活的小龙虾,损耗比较大。

关于这一类客户,咱们的价值是,它在边沿成本约等于0的状况下,就能够卖这道产品,所以是一个增量事务。

增量客户的需求量一般比较少,不需求极强的个性化,基本上直接使用咱们供给的标准化产品,所以这种平衡性很简单到达。

第二种是存量客户,比如,本来便是做小龙虾的品牌。

这一类客户,咱们对它有三个首要的价值点:

榜首,安稳供给。小龙虾是鲜活产品,供给链动摇很大。

第二,供给个性化服务方案。既能够供给多种口味的制品,也能够供给基础口味的半制品,客户后期自己调味,这就能够满意口味差异性的需求。

第三,错时节供给。小龙虾供给有显着的时节性,可是在秋冬季,专门做存量事务的商家依然有较大的需求,所以咱们经过提早存储,为这部分商家供给货源。

2.如安在出产和出售之间找到平衡。

2SB(T-Small-Business)模型中,作为平台型的供给链企业,一端面临的是相对粗放的农业,另一端面临的是数量大、需求不安稳的小店东,所以最难的点是方案和操控,也便是在出产和出售之间找到平衡。

咱们克服这个难点的方法首要有两个:

榜首,有较强的预售、约单或许分发的才能,先集中一部分单量,再去上游集中化出产。

这一部分对我来讲,难度不大。本身从事餐饮职业多年,一方面积累了许多职业界的人脉和资源,另一方面,了解客户的痛点,也能够找到对应的人沟通。所以约单比较简单。

2B事务前期中心都是出售,所以创业者对职业的了解程度是2B职业创业是否成功的关键性影响要素。

第二,数据驱动。

在产销两头,运用数据建立信息化的模型,不断测试两者之间的平衡性。

这个模型的建立是根据产品的SKU,一般咱们每周有一个产销平衡会,猜测未来13周(三个整月)出产和出售的状况。

怎么做猜测呢?

首要,看基本信息。包括客户需求信息、出售信息,以及产品时节性变动信息等等。

其次,看库存,还有在途,猜测可能在未来一两个月会呈现的状况,比如说断货、库存的预警。

假如有库存预警,咱们就要及时加大单品出售率,B2B事务是以出售为主导,所以在产销管理上相似快消品。

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03

餐饮供给链生意的三个中心问题

餐饮供给链生意,便是三个中心问题。

中心一:上游选品。

要把控好供给链,选品必定要强。

信良记的选品策略是少数SKU,爆品驱动。

所以怎么找爆品是一个很重要的问题,首要分为两个阶段:

榜首阶段,依靠创业者的商业感觉和商业经历;

前期往往依靠创业者的商业感觉和商业经历,找到方针选品之后,再经过数据佐证定论。

信良记最早的爆品小龙虾便是依靠我个人的经历。

作为一个to B创业公司,尽管商场很大,可是比较难的是找到一个好的突破口。思考之后,我挑选从小龙虾切入,这儿面首要有三点原因:

榜首,小龙虾是食材里边最大的网红,具有话题性,很简单引起顾客以及媒体的留意,是一个很好的突破口,这是最实质的原因;

第二,鱼、虾、蟹、贝,这一类生鲜食品供给链本身技能门槛比较高,所以职业准入门槛也比较高。

可是因为有新辣道鱼火锅的经历,咱们在调味和锁鲜技能上有深厚的积累,尤其是锁鲜技能,到达国内领先水平。这些优势在小龙虾品类上依然能够继续得到发挥,增强了咱们本身在职业里的竞争力。

第三,小龙虾这个品类商场规划大,上游产业链分散,专业化程度不高,有做品牌的时机。

所以,根据这三点,我最终决议切入小龙虾2b商场。

第二阶段,经历结合科学调研。

公司开展到必定阶段,创始人把个人的经历结构化、知识化,输出给员工,这时候个人的经历就成为了公司的经历。当然,这个阶段也不能彻底依靠经历,同时需求结合品牌、商场部分的科学调研,了解商场总量和竞品状况。

尽管选品流程相对来说更科学化了,可是前端仍是依靠经历。

当然,经历能够提炼出方法论,每个品类的方法论不同,从咱们本身的品类来说,首要是看原料。

怎么看呢?有三个维度,榜首,客户需求;第二,竞争者水平;第三,本身的才能。

中心二:中心数据驱动进步功率。

中心从工厂到客户,这个进程咱们内部中心了解便是八个字:“数据驱动,进步功率”,实质上to B公司便是功率公司。

其中,有两个关键驱动数据。

榜首个数据:资金周转率。

进步资金周转功率的方法有两种,一种便是加快出售、降低库存,更抱负的做预售。小龙虾因为产季时间短,整体供大于求,能够做预售。

做预售有一个难点是商家的体量规划不同,数据化才能也有差异,许多时候没办法预估需求。

咱们的做法是一方面临客户群体分级:榜首类,大企业或许连锁企业,需求量大,预估才能也强;第二类,预估才能比较弱,咱们对它进行必定程度的赋能;第三类,没有预估才能,需求量也比较小,咱们恰当帮它做一些预判或许库存。

可是,因为它出产周期短,你有必要要存货,所以每个工作有矛就有盾。

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另一种便是用一些杠杆,增加资金使用功率,比如说供给链金融便是典型的杠杆。

第二个数据:库存数据。

库存最大的问题是怎么防止有死库存,所以供给链最中心的问题,便是库存关系。库存高了,便是死库存,库存低了,就交付不了。

大客户方案清晰,能够签半年,乃至全年的合同,处理库存就比较简单。通常以为有挑战的是小客户,可是,我以为小客户处理库存是个含糊概念,假如根据100个小客户,最后你也会评价出来一个数,慢慢这个数字会越来越准确。

预估的进程也是分析数据的进程,其中有许多重要的参考目标,包括各个客户在不同时期的基础数据,比如说每周进货频次,每月消化量、复购率等。

咱们将在餐饮职业多年积累的经历和专业才能,经过数据化、电子化模型的方法呈现出来,协助客户或许是替代客户分析,客户的需求精准了,咱们的功率也就更高了。

中心三:下流洞察顾客,赋能餐厅。

假如只是向B端商户出售原材料,不去协助它们出售到C端,其实也是库存,只不过是存在谁手里的问题。

存在小商贩手里,他以后就不进货了。所以供给链的中心问题,是协助商家把货卖给C端顾客,让他赚钱,不然生意模型就不建立。

因而,咱们有必要对下流经销商、餐厅赋能。

赋能首要体现在以下三个方面:

1、协助商家选品,精准匹配。

每个品类都有自己的特质,比如说小虾,尽管个头小,但整体出肉率更高;比如说大虾,个头大,也美观,可是出肉率不高。别的,大虾卖得也贵,一斤只有10个,但小虾一斤可能有30个。

可是因为知识结构的原因,小商家对品类特质不了解,所以选品才能比较弱。

因而,咱们就要赋能这部分小B,引导它正确选品。

首要,咱们在总部先为客户分级;其次,对应客户的级别告知他两件工作,榜首产品卖给谁,第二,你要卖什么;最后,经过必定的话术把适宜的产品卖给客户。

2、供给辅佐物料。

咱们有十几年做餐饮品牌的经历,面临C端顾客,关于怎么做产品设计,怎么做活动促销,现已形成了一套老练的体系,能够为小商家做一些赋能。

3、未来做餐饮学院,供给训练服务。

未来,咱们方案做自己的餐饮学院,为商家供给体系的训练服务,协助他们经过使用优质的供给链服务进步功率。

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